Durante a CEO Conference 2025, um dos eventos mais importantes para investidores no Brasil, Dara Khosrowshahi, CEO da Uber, compartilhou sua visão sobre gestão, tecnologia e os desafios de liderar uma das maiores plataformas de mobilidade do mundo. Em um bate-papo com Roberto Sallouti, CEO do BTG Pactual, Khosrowshahi falou sobre a transformação da Uber nos últimos anos, desde sua entrada na empresa em 2017 até sua consolidação como uma companhia lucrativa e inovadora.
A conversa abordou temas como crescimento sustentável, o impacto da inteligência artificial, a eletrificação da frota e os desafios regulatórios no Brasil, um dos principais mercados da Uber. Além disso, o executivo destacou como a empresa vem se posicionando globalmente frente à concorrência e as oportunidades que a tecnologia proporciona para motoristas, entregadores e consumidores.
Confira a entrevista completa abaixo:
Como foi liderar a transição da Uber? A empresa era liderada por um fundador e estava em um modelo de crescimento a qualquer custo. Você tornou a Uber lucrativa. Quais foram as principais decisões estratégicas que você tomou? E como conseguiu equilibrar a rentabilidade com os investimentos necessários para continuar crescendo?
Claro! Antes de tudo, obrigado pelo convite. Quando entrei na Uber, a empresa passava por desafios culturais e de imagem. A marca não era bem vista na época. Mas, do ponto de vista do produto, a situação era excelente. Os consumidores amavam o serviço, que se tornou indispensável para muitos. A Uber sempre teve um olhar muito centrado no consumidor, não apenas criando uma ferramenta útil, mas algo que as pessoas realmente gostassem de usar. Nosso objetivo sempre foi desenvolver produtos intuitivos que facilitem a vida dos usuários.
Meu desafio foi mudar a cultura da empresa para crescer de forma sustentável, respeitando a sociedade, reguladores e nossos motoristas, ao mesmo tempo em que trazíamos disciplina financeira para garantir um crescimento eficiente em termos de capital. A Uber foi, de certa forma, um reflexo do seu tempo. Quando a empresa foi fundada, o custo do capital era praticamente zero, e a receita projetada para o futuro era valorizada quase da mesma forma que a receita imediata. Assim, fazia sentido buscar crescimento a todo custo, pois era isso que o mercado recompensava.
Além disso, o talento interno da Uber estava muito focado em crescimento. Os engenheiros, que são os verdadeiros heróis da empresa, preferiam trabalhar em produtos que impulsionassem a expansão, e não necessariamente em soluções voltadas para eficiência financeira. Um produto de pagamentos que aumentasse a eficiência e gerasse US$ 100 milhões por ano, por exemplo, não era tão atraente quanto algo que impulsionasse a receita global. Assim, precisávamos de uma mudança cultural e também de um ajuste do mercado.
Com a mudança nas condições econômicas e a transição do mercado para um modelo de crescimento mais disciplinado, a Uber se antecipou e, há cerca de três ou quatro anos, decidimos não aumentar mais nossa equipe. Embora o faturamento tenha crescido cerca de 20% ao ano, mantivemos o número de funcionários praticamente inalterado. Como resultado, a eficiência operacional da empresa melhorou consideravelmente. Hoje, mais que dobramos as reservas brutas da Uber, enquanto o crescimento do quadro de funcionários foi de apenas 10% a 15%.
É claro que ainda há margem para melhorias. A Uber antes era uma empresa muito inchada. Agora, temos uma cultura que valoriza tanto o crescimento quanto a rentabilidade. Queremos continuar crescendo a taxas próximas de 20% ao ano, mas garantindo que boa parte desse crescimento seja convertida em lucro. Esse é o verdadeiro diferencial de uma empresa altamente lucrativa.
A mudança no mercado ajudou muito nesse processo. No fim das contas, precisei da pressão externa para que minha equipe finalmente ouvisse minhas recomendações. Às vezes, o chefe não é ouvido, pelo menos nos Estados Unidos!
Consigo me identificar com o que você está dizendo. No nosso caso, como um banco que passou por uma digitalização e precisou manter a rentabilidade enquanto competia com empresas que tinham um custo de capital praticamente zero, foi extremamente desafiador. Assim como vocês, também limitamos o crescimento da nossa equipe de tecnologia e hoje colhemos os benefícios da alavancagem operacional. Mas tenho uma pergunta…
Com certeza! Um excesso de capital pode prejudicar a disciplina operacional. Por exemplo, quando você introduz um modelo de IA para melhorar a previsão de fraudes, leva cerca de seis meses para desenvolvê-lo. Se ele melhora a taxa de captura de fraudes em apenas alguns pontos base, isso pode significar um impacto de US$ 10 a 20 milhões no lucro. Mas, em um mundo onde o capital está abundante, ninguém se importava. O impacto dessas melhorias operacionais era ofuscado pelo fluxo constante de investimentos externos.
Agora, com o aumento das taxas de juros e do custo do capital, acredito que veremos uma melhora na produtividade das empresas em todo o mundo. Conversando com outros CEOs do setor de tecnologia, é evidente que a produtividade das empresas privadas está aumentando. Espero que, com mais disciplina nos gastos públicos, possamos ver uma melhora também na produtividade do setor público. Esse novo cenário econômico pode ser um grande impulsionador para vários setores.
Concordo completamente. Falando sobre a Uber, você também tem diversificado os negócios, encontrando novas oportunidades de crescimento. Podemos falar sobre os marcos recentes de desempenho nos mercados globais de transporte e entrega? Quais são os mercados e segmentos mais relevantes para o futuro? Como a Uber está se posicionando contra os concorrentes regionais? Por exemplo, no Brasil, vocês enfrentam um concorrente diferente do que em outros lugares. Como está sendo esse trabalho?
Com certeza! O crescimento é o que nos motiva e faz parte do nosso DNA. Queremos construir a principal empresa global de logística em tempo real, tanto para transportar pessoas quanto para entregar produtos. Começamos com o transporte de passageiros e, depois, aplicamos esse conhecimento ao Uber Eats. Infelizmente, não estamos mais no Brasil devido à forte concorrência do iFood, mas nosso negócio de entrega cresceu imensamente e agora é tão grande quanto nossa divisão de mobilidade.
Dentro do Uber Eats, expandimos para além de alimentos: agora fazemos entregas de supermercados, bebidas alcoólicas, farmácias, ração para animais e basicamente qualquer varejo local. Queremos ajudar os varejistas a concorrer com a Amazon, oferecendo uma entrega local em uma hora, enquanto a Amazon normalmente entrega no dia seguinte. Também estamos desenvolvendo o modelo de “delivery como serviço”, no qual um lojista pode usar a Uber para entregar produtos mesmo que a venda tenha ocorrido fora do nosso app. Por exemplo, nos EUA, se você comprar um iPhone no site da Apple, pode recebê-lo no mesmo dia por um entregador do Uber Eats.
No segmento de mobilidade, acreditamos que os veículos autônomos serão um grande impulsionador do crescimento. E no segmento de entrega, continuaremos ampliando o escopo dos produtos que podem ser entregues. Além disso, estamos investindo em um serviço de logística em tempo real para qualquer comerciante, não apenas para grandes marcas como a Apple. Esses são nossos principais vetores de crescimento, e estamos muito entusiasmados com o futuro.
Sobre o crescimento global, temos registrado um desempenho consistente em todas as regiões. Na Europa, apesar das dúvidas sobre seu potencial de crescimento, temos visto um mercado muito saudável. Nos Estados Unidos, a Uber segue forte, assim como na Ásia. E, na América Latina, especialmente no Brasil, o mercado é incrível. Quando migrei da Expedia para a Uber, fiquei impressionado com a penetração da Uber no Brasil e na América Latina. Seis das nossas dez principais cidades, em termos de viagens de mobilidade, estão no Brasil.
No que diz respeito à concorrência, esses são mercados trilionários, tanto na mobilidade quanto na entrega, e enfrentamos competição global e local. Nossa vantagem é sermos uma marca global. Quem viaja frequentemente prefere a Uber por estar presente em praticamente todos os países ocidentais. Além disso, temos uma equipe de engenharia muito grande, com cerca de 8.000 engenheiros, capazes de desenvolver soluções escaláveis rapidamente.
Porém, as empresas locais têm a vantagem da agilidade. Enquanto precisamos criar produtos para uma audiência global, eles podem personalizar soluções para cada país ou cidade. Mobilidade e entrega são mercados profundamente locais, e esse é um desafio para uma empresa global como a Uber. Melhoramos nesse aspecto, mas, quando planejamos nossas prioridades a cada semestre, algumas demandas locais não entram na lista global. Isso pode ser uma vantagem para concorrentes locais, que conseguem nos superar em certas áreas.
A longo prazo, temos capacidade para inovar em grande escala e com rapidez. Mas a concorrência local continuará sendo um desafio. E isso nos mantém atentos e motivados. Às vezes, perder uma batalha, como aconteceu no mercado de entregas no Brasil, nos ensina muito e nos torna mais humildes.
Empresas globais precisam se manter humildes e continuar inovando. O sucesso nunca é garantido. Ao pesquisar sobre a Uber, descobri que vocês têm mais de sete milhões de motoristas e entregadores independentes pelo mundo. Como vocês garantem a qualidade do serviço, mantendo o padrão Uber em escala global? Administrar isso deve ser um enorme desafio.
É um grande desafio, mas também uma oportunidade que a tecnologia nos oferece. A maior parte do funcionamento da Uber é baseada em algoritmos de inteligência artificial, que definem preços, rotas e fazem a correspondência entre motoristas e passageiros, entre restaurantes e entregadores, etc. Esses sistemas aprendem globalmente, mas podem ser ajustados para necessidades locais.
Além disso, temos equipes locais empoderadas para garantir que as soluções globais funcionem adequadamente em cada mercado. Se algo der errado na Uber, como um pedido de jantar atrasar 45 minutos, isso tem um impacto real na vida do cliente. Levamos isso muito a sério e dedicamos muito esforço para construir tecnologias que garantam que nossos serviços funcionem corretamente no dia a dia.
E não só isso, certo? O risco de imagem é enorme. Se um cliente pede um carro de luxo e ele não corresponde às expectativas, a história pode rapidamente virar notícia. Isso pode se tornar um problema.
Com certeza! Uma das lembranças que mais me marcou desde que entrei na Uber, e que ainda carrego comigo, aconteceu um ano e meio depois de assumir o cargo. Nossos sistemas ainda eram um pouco instáveis, e por duas horas o sistema de pagamentos para os motoristas falhou. Recebi uma ligação de um motorista, atendi o telefone, e ele me disse: “Não recebi pelo meu trabalho hoje e não posso comprar o jantar para minha família”. Esse tipo de situação nunca mais aconteceu, porque você pode imaginar minha reação com a equipe para corrigir isso imediatamente. Operamos no mundo real, e o peso dessa responsabilidade é imenso.
É impossível falar sobre a Uber sem mencionar o impacto no Brasil. Você tem consciência de como a Uber transformou a sociedade ao permitir que microempreendedores gerem renda trabalhando com ou para vocês? Eles têm o privilégio da escolha: podem decidir seus horários e quantas horas querem trabalhar. Isso é uma mudança radical em relação ao passado, quando empregos fixos determinavam tudo. No Brasil, essa mentalidade empreendedora se tornou comum, e muito disso se deve à Uber. Mas o país ainda enfrenta desafios regulatórios e leis trabalhistas antiquadas. Como vocês lidam com isso? Quais são os planos para o Brasil?
Temos um compromisso profundo com o Brasil. Hoje, é nosso maior mercado em termos de viagens realizadas, o que é impressionante. Também temos a maior base de motoristas e entregadores no país.
Você sabe quantos motoristas e entregadores estão ativos no Brasil?
Cerca de 1,4 milhão, e esse número está crescendo rapidamente. Nos últimos dez anos, essa comunidade gerou aproximadamente US$ 25 bilhões em ganhos através da nossa plataforma. Sempre que visito um mercado, gosto de conversar com motoristas e entregadores. Eles entendem nossos sistemas melhor do que eu! Sempre aprendo com eles, tanto sobre os aspectos positivos quanto sobre os desafios.
O Brasil tem funcionado muito bem para a Uber. E, por ser um mercado tão grande, estamos expandindo nossa equipe de engenharia no país. Descobrimos que o Brasil tem um excelente pool de talentos na área de tecnologia, especialmente no setor financeiro. Assim, um dos nossos maiores focos no Brasil é o crescimento da nossa equipe de engenheiros. Além disso, o custo desses profissionais é mais acessível do que o de engenheiros em São Francisco, e eles estão motivados a se destacar em empresas globais. Como a Uber é uma grande marca aqui, atrair talentos tem sido um processo natural.
Sobre relações com o governo, devido à nossa escala, sempre conseguimos manter um diálogo justo com os reguladores em nível federal, estadual e municipal. A Uber é um serviço essencial para o Brasil, e o Brasil é um mercado essencial para nós. Enquanto mantivermos esse canal aberto, acreditamos que podemos continuar crescendo e ao mesmo tempo ajudando nossa base de parceiros a aumentar sua renda e entrar na economia formal. Muitos motoristas e entregadores abriram suas primeiras contas bancárias e saíram da economia informal graças à Uber, e isso é algo do qual temos muito orgulho.
O Brasil cresce acima da média de 20% ou está na mesma tendência global?
O crescimento do Brasil é muito forte e está na mesma tendência da nossa taxa global. Um dos nossos principais objetivos em todo o mundo é tornar a mobilidade mais acessível. Historicamente, esse tipo de serviço tem sido utilizado por pessoas de maior renda, mas queremos democratizá-lo. Uma das categorias que mais cresce atualmente são as motos, ou transporte de duas rodas. Esses veículos são mais baratos, permitindo que mais pessoas gerem renda como motoristas. Também é uma forma de transporte mais acessível para os passageiros.
Ainda não experimentei esse serviço no Brasil, mas estou ansioso para testar em minha próxima visita! Tenho certeza de que minha equipe vai ficar um pouco preocupada com isso.
Voltando ao cenário global, falamos sobre fatores de crescimento, mas precisamos falar sobre IA. Sempre que pego um Uber, raramente tenho uma experiência ruim. Isso significa que vocês devem ter algoritmos muito poderosos. Como a IA está impactando a Uber? Qual a sua visão geral sobre o papel da IA na mobilidade?
A IA capturou a imaginação do mundo e dos setores empresariais, mas é importante lembrar que essa tecnologia já existe há muito tempo. Algoritmos de IA estão por aí há 10, 20 anos, evoluindo de modelos simples para redes neurais mais sofisticadas e, agora, para modelos de linguagem de grande escala (LLMs). O que está mudando é a amplitude das tarefas que esses modelos podem realizar.
A Uber já utilizava IA em suas operações muito antes da explosão das LLMs. O preço que você paga pelo Uber, o motorista com quem é pareado, a rota que é traçada—tudo é impulsionado por IA. Não temos estoque fixo como varejistas tradicionais. Quando vendemos uma corrida ou uma entrega, precisamos prever a disponibilidade em tempo real, precificar e depois garantir o serviço. Fazemos cerca de 20 milhões de previsões baseadas em IA a cada segundo para garantir um serviço eficiente.
Agora, com modelos mais poderosos, temos oportunidades ainda maiores. Podemos transformar nossos desenvolvedores em “superdesenvolvedores”, dando suporte por IA para acelerar a criação de software. Nosso atendimento ao cliente, que antes era baseado em regras simples, está se tornando muito mais sofisticado.
A tecnologia de IA ainda está imatura, mas o impacto nos próximos cinco anos será imenso. Empresas como a Uber, que já são orientadas por tecnologia, vão ter um grande impulso. Empresas tradicionais precisam estudar como usar IA para capacitar seus funcionários e otimizar operações, porque, se não o fizerem, novos concorrentes baseados em IA irão surgir e desafiá-las.
Estamos chegando aos últimos 10 minutos da sua agenda. Poderíamos continuar conversando o dia todo! Mas preciso falar sobre veículos autônomos. Em San Francisco, essa já é uma realidade. Qual a visão de longo prazo da Uber para incorporar essa tecnologia? Quando isso será significativo na plataforma?
Todas as previsões sobre veículos autônomos estavam erradas, inclusive as minhas! A tecnologia está pronta. Se você for a San Francisco ou à China, verá carros autônomos operando nas ruas. Mas a escalabilidade econômica ainda é um desafio. Hoje, um veículo autônomo custa centenas de milhares de dólares, mais do que um motorista humano. Isso vai levar tempo para mudar.
A previsão é que uma nova geração de carros autônomos surja nos próximos três a quatro anos, com custos comparáveis aos de motoristas humanos. Depois, dentro de seis a sete anos, deveremos ver veículos autônomos mais eficientes que motoristas humanos. O maior desafio não é o software, mas sim a fabricação em massa desses veículos.
Do ponto de vista da sociedade, existem duas grandes questões. A primeira é a segurança. Existem mais de um milhão de fatalidades no trânsito globalmente todos os anos. Se os robôs forem 10 vezes melhores que os humanos, isso ainda significaria 100 mil mortes anuais, uma melhora enorme, mas ainda inaceitável para a sociedade. Precisamos definir padrões de segurança para essa tecnologia, garantindo que ela seja significativamente superior aos motoristas humanos.
A segunda questão é o impacto no emprego. A automação levará tempo para substituir trabalhos humanos. No entanto, o histórico da economia mostra que sociedades conseguem se adaptar e realocar a força de trabalho para setores de maior valor agregado. O desemprego nos EUA está em mínimos históricos, apesar do avanço da tecnologia. O mesmo pode acontecer com os motoristas da Uber, e estamos comprometidos em apoiar essa transição.
Com base na sua experiência, você acha que a tecnologia de veículos autônomos da Geração 1 ou 2 funcionaria nas ruas de São Paulo, ou a cidade é muito caótica?
São Paulo é bem caótica. Mas não tenho dúvidas de que a tecnologia funcionaria. No entanto, se olharmos para o custo por quilômetro rodado desses veículos, os primeiros mercados a adotá-los serão os Estados Unidos e a Europa, onde esse custo é mais alto do que no Brasil. Acredito que será necessário esperar pelos veículos da terceira geração para que possam operar economicamente nas ruas brasileiras. Não porque a tecnologia não suporte, mas porque os custos ainda são proibitivos por enquanto.
Até lá, as duas questões que você mencionou—qual será o padrão aceitável e quais serão as consequências sociais—provavelmente já terão sido testadas e amadurecidas. Agora, nos últimos minutos que temos, quero tocar no tema da eletrificação. Você está vendo isso acontecer na frota? Qual a sua visão para o Brasil e a América Latina? A Uber tem parcerias com montadoras e provedores de infraestrutura de carregamento? Qual é a sua perspectiva sobre a eletrificação dos automóveis?
Sim, absolutamente. Acreditamos que o futuro da mobilidade é eletrificado, compartilhado e, eventualmente, autônomo. A eletrificação é um fator muito importante para nós. Temos como meta ser totalmente elétricos até 2030 nos EUA e na Europa, e até 2040 no resto do mundo. No entanto, a transição para veículos elétricos desacelerou em alguns lugares, especialmente nos EUA, e o impulso para trazer EVs acessíveis tem sido menor do que o esperado.
Ainda assim, os motoristas da Uber estão migrando para veículos elétricos cinco vezes mais rápido do que motoristas comuns. Isso é crucial porque eles rodam muito mais quilômetros do que a média, tornando a transição ainda mais impactante para o meio ambiente. Em vez de medir o progresso pelo número de carros vendidos, deveríamos olhar para os quilômetros rodados. Hoje, cerca de 10% das milhas percorridas na Uber globalmente são feitas por EVs. Em alguns lugares da Europa, esse número é de 15%, e em cidades como Londres chega a mais de 20%.
Para que a eletrificação avance, três coisas precisam acontecer. Primeiro, precisamos de veículos elétricos mais acessíveis. Nos EUA, isso ainda não está acontecendo na velocidade ideal, mas a China está avançando com modelos de alta qualidade e preços mais baixos. Segundo, é necessária uma infraestrutura de carregamento eficiente. Esse é o maior desafio na América Latina, incluindo São Paulo, pois os motoristas precisam ter confiança de que poderão carregar seus veículos facilmente. E terceiro, é essencial garantir financiamento para os motoristas. A maior parte da transição para EVs tem ocorrido através de frotas que têm acesso a crédito, mas para motoristas individuais é mais difícil obter financiamento para um carro elétrico.
Uma vez que esses três fatores—acessibilidade, infraestrutura e financiamento—se alinhem, a transição acelerará. Ainda não estamos lá, especialmente na América Latina, mas estamos investindo agressivamente em parcerias e alocação de capital para impulsionar essa mudança.
Dara, muito obrigado. Esta conversa foi extremamente esclarecedora. Parabéns pelo que você tem feito. Como eu disse antes, acho que você subestima o impacto que tem na sociedade brasileira e na disseminação da cultura empreendedora, que é baseada no trabalho, na ética e na transformação. Apoiamos isso totalmente e lhe parabenizamos pelo que conquistou. Obrigado por estar aqui conosco.
Obrigado pelo convite. Realmente gostei da conversa.
